K-make

Metodología K-make

K-make es una metodología de Gestión de Conocimiento que surge de la modificación de la metodología SCRUM, y la cual implementa las cuatro formas de conversión de conocimiento propuestas por Nonaka & Takeuchi. A diferencia de Scrum, K-make no es aplicable a equipos de proyectos, sino que puede aplicarse a equipos de: producción, servicios, gestión, acción y desempeño, y asesoría. En términos generales, puede decirse que K-make se aplica a equipos funcionales.

Historia

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K-make se crea en el año 2012 en la "Unidad de desarrollo de producto" de Scio technology consulting (Perú), a raíz de la falta de una metodología que aborde la implementación de la Gestión del conocimiento desde un punto de vista práctico y operativo. Asimismo, se buscaba crear una metodología de gestión del conocimiento poco intrusiva, transversal a los procesos de una organización, y que se alinee constantemente con los objetivos organizacionales.

Se crea entonces la metodología K-make, como resultado de implementar las cuatro formas de conversión de conocimiento propuestas por Nonaka & Takeuchi, utilizando y modificando los procesos de la metodología Scrum (desarrollo de software). K-make establece una secuencia de pasos (así como también roles y artefactos) para la aplicación de la gestión del conocimiento, manteniendo siempre como foco principal a las personas.

Entre mediados del 2012 y fines del 2014, K-make se implementa en la “Unidad de Servidores y Sistemas de Información” (USSI) de la Oficina de la Red Telemática de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM), donde los casos de prueba y error ayudaron a refinar la metodología. Asimismo, como parte de una política institucional , se implementó una herramienta de colaboración llamada "Campus UNMSM" . Aunque la herramienta debía ser de libre acceso para toda la comunidad universitaria, fue inicialmente utilizada por la USSI para almacenar y distribuir el conocimiento de su equipo humano. Esto permitió explorar y mejorar la relación entre los procesos de K-make y la tecnología de gestión del conocimiento. Un hecho importante tomando en cuenta que K-make es una metodología basada principalmente en la interacción social, lo cual puede desatender el aspecto tecnológico de la gestión del conocimiento. Los resultados obtenidos en este caso de estudio permitieron validar la efectividad de K-make, así como también su principio de agilidad, al permitir adaptar rápidamente la gestión del conocimiento a los cambios de la organización y de su entorno.

A inicios del 2015, Scio technology consulting publica el paper "K-make: una metodología para la gestión del conocimiento", donde se explica, entre otras cosas, las fases de la metodología, los casos de estudio, y su relación con Scrum y con las cuatro formas de conversión de conocimiento de Nonaka & Takeuchi. Asimismo, en dicho documento se hace hincapié en que se necesita mayor investigación para asegurar la efectividad de K-make en expandir el conocimiento a nivel organizacional e interorganizacional (dimensión ontológica), pues K-make se aplica a nivel grupal.

En Noviembre del 2016, la metodología fue presentada públicamente en la 11° sesión del CINTECIN, evento organizado por el Ministerio de la Producción del Perú. Asi también, fue presentada el mismo mes durante el Aniversario XVI de la Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática de la UNMSM, en una conferencia titulada "Metodología ágil de Gestión del Conocimiento".

Terminología y conceptos

Para entender los principios y la dinámica la metodología K-make, es preciso tener en cuenta los siguientes conceptos:

• Organización. Una de las ideas básicas que K-make toma en consideración, es que una organización, sus equipos e individuos están unidos dentro de un sistema multinivel de contextos organizacionales. Por una parte, un equipo representa un contexto organizacional donde se desenvuelven dos o más individuos, pero al mismo tiempo dos o más equipos se desenvuelven en un contexto organizacional de mayor nivel. En ese sentido, el término "organización" se refiere al contexto organizacional en el cual se aplica la metodología, lo que en la práctica viene a ser una oficina, área, unidad o dependencia dentro de una estructura organizacional. Por ejemplo: Unidad de Informática, Unidad de marketing, Oficina de Reclutamiento y Selección, Gerencia de Recursos Humanos, etc. Bajo este concepto, K-make podría considerarse como una metodología de aplicación "fractal".

• Equipo de trabajo. Grupo de personas que forman parte de una "organización" (en términos de K-make), y que desempeñan las actividades diarias de ésta. Dado que K-make se aplica principalmente en equipos funcionales, probablemente estos grupos de personas no son conocidos como "equipos", sino como "departamentos".
• Problema. Inconveniente o dificultad que degrada el desempeño del equipo de trabajo, impidiéndole lograr sus objetivos organizacionales. Además, se considera como problema a toda oportunidad de mejora que puede ser aprovechada. El concepto de "problema" es fundamental en K-make, ya que representa las necesidades o deseos que deben satisfacer las iniciativas de innovación y mejora impulsadas por la gestión del conocimiento.

• Facilitador. Facilitador. Individuo responsable de proporcionar todos los elementos (tangibles e intangibles) que faciliten el trabajo de su equipo. Algunas de las responsabilidades del facilitador serán proporcionar los materiales necesarios para ejecutar la metodología, y además fungir de moderador y guía en la ejecución de la misma.

Fases de la metodología K-make

La metodología K-make está compuesta por ocho fases, que se deben ejecutar en el orden que se muestra a continuación.

Fase 1 - Definición : Una adecuada gestión del conocimiento debe estar estrechamente relacionada con la visión, misión y estrategia organizacional. Por tal motivo, lo primero que se debe hacer es establecer una forma de garantizar de que ésta realmente beneficie a la organización.

En esta fase se debe traducir los intereses de la organización en objetivos estratégicos, y además definir indicadores de redimiento que permitan monitorear el logro de dichos objetivos. Asimismo, es preciso mencionar que los intereses de una organización pueden cambiar debido a factores internos (tal como cambio de gerencia, cambio de políticas, etc.) y factores externos (tal como la situación política, económica y social del país). En ese sentido, es recomendable evaluar y redefinir los objetivos e indicadores por lo menos una vez al mes.

Fase 2 - Medición : Si bien en la fase Definición se ha desarrollado indicadores para monitorear el logro de los objetivos organizacionales, es preciso advertir que estos indicadores no reflejan la efectividad de la gestión del conocimiento, pues el logro de los objetivos no depende directamente de ésta, sino del trabajo multidisciplinario del equipo humano. En ese sentido, la importancia de medir el cumplimiento de los objetivos es debido a que esto permitirá detectar en qué áreas debe enfocarse la gestión del conocimiento para ser de más ayuda. Por tanto, en esta fase se debe recopilar y registrar los datos requeridos por los indicadores, y ademas identificar los objetivos con menor cumplimiento.

Es recomendable que esta medición sea realizada por lo menos una vez al mes, de modo tal que pueda verificarse constantemente si el trabajo realizado esta permitiendo obtener los resultados esperados. De lo contrario, podría estarse agotando tiempo, dinero y esfuerzo en tareas poco relevantes; y en consecuencia el conocimiento gestionado podría no ser el correcto.

Fase 3 - Retrospectiva :El conocimiento se encuentra en las personas, y si bien parte de éste (el conocimiento explícito) se puede representar como información, en la forma de manuales, informes, bases de datos, etc., otra parte (el conocimiento tácito) sólo se refleja en la acción humana, que es donde se hace más visible las creencias, valores, puntos de vista, etc., que nacen a partir de las experiencias de las personas. Por tal motivo, compartir experiencias es crucial en la gestión del conocimiento. En esta fase lo que se busca es compartir experiencias entre los miembros del equipo, y al mismo tiempo analizar cualitativamente su desempeño.

Es recomendable que la retrospectiva sea realizada con frecuencia semanal, respondiendo las siguientes preguntas: "¿Qué se hizo bien?" y "¿Qué se hizo mal?" Realizar este procedimiento cada semana permitirá llevar un registro costante de las mejoras desarrolladas, pero más importante aún: permitirá detectar rápidamente los problemas que se presentan, los cuales constituyen oportunidades de innovación y mejora.

Luego, los problemas detectados deben ser categorizados según su afinidad, y priorizados según su urgencia e impacto en la organización.

Fase 4 - Planificación semanal :Los problemas detectados durante la retrospectiva representan oportunidades de innovación y mejora, que son el tipo de iniciativas que la gestión del conocimiento debe impulsar en una organización. Pero además es preciso tener en cuenta que la gestión del conocimiento es un modelo de trabajo iterativo, por lo que estas iniciativas no sólo deben ser vistas como un fin, sino también como un medio para encontrar conocimiento que permita generar nuevas oportunidades de innovación y mejora. Por lo tanto, en esta fase se debe desarrollar planes de trabajo que permitan atender los problemas detectados en la retrospectiva. No es realmente necesario planificar soluciones (proyectos) para todos los problemas, sino seleccionar sólo los de mayor prioridad, y tantos como el equipo pueda atender de manera simultánea.

Por otra parte, es posible que un proceso de planificación de proyectos pueda parecer fuera de lugar en una metodología de gestión del conocimiento. Al respecto, es preciso mencionar que este proceso debe su importancia a que los planes de proyectos son la declaración de intenciones de las iniciativas de innovación y mejora impulsadas por la gestión del conocimiento. Asimismo, tal como se detalla en la fase "Contribución", las tareas que conforman cada proyecto ayudarán a encontrar el conocimiento que debe ser gestionado.

Fase 5 - Intercambio :La ejecución de los proyectos planificados permitirá encontrar el conocimiento necesario para completar cada una de sus tareas, pero además permitirá encontrar conocimiento útil para generar nuevas iniciativas de innovación y mejora. Es preciso advertir que dicho conocimiento puede estar dentro y fuera de la organización, por lo que se puede afirmar que el equipo humano tiene ya un conocimiento acumulado que puede ser de mucha utilidad. Entonces, debemos aprovechar este conocimiento, facilitando su intercambio entre los miembros del equipo. Por lo tanto, en esta fase se debe crear un espacio donde se pueda compartir e interiorizar, de manera práctica y colaborativa, el conocimiento existente en la organización. Una manera de llevar a cabo esta fase es realizando talleres semanales donde se ejecuten (o simulen) las actividades y tareas diarias del equipo de trabajo. Es recomendable que este proceso se realice inmediatamente después de la Retrospectiva y la Planificación Semanal.

Fase 6 - Trabajo Semanal :En esta fase se debe ejecutar las iniciativas de innovación y mejora planificadas (planes de proyectos desarrollados en la fase Planificación Semanal). Sin embargo, es preciso advertir que al ejecutar dichos planes de proyectos se podrá encontrar conocimiento, el cual debe ser contextualizado y validado, según los valores, cultura, principios, y otros aspectos inherentes al equipo y a sus miembros. Por tanto, la colaboración entre los miembros del equipo debe ser mucho más intensa durante la ejecución de los proyectos planificados. En ese sentido, puede ser de gran ayuda realizar breves reuniones diarias que fomenten la comunicación en el equipo de trabajo.

Por otra parte, es preciso recordar que las actividades diarias de la organización deben convivir con las tareas de los proyectos planificados, sin verse afectado el ritmo de trabajo. Por el contrario, conforme las iniciativas de innovación y mejoras se vayan implementando, el trabajo cotidiano debe verse optimizado.

Fase 7 - Contribución :Es necesario recordar que el conocimiento se encuentra en las personas, y con la ejecución de los proyectos planificados se ha venido encontrando y acumulando conocimiento que debe ser exteriorizado, de modo tal que pueda ser almacenado en la Base de Conocimiento organizacional, y facilitar así su acceso y distribución. Por lo tanto, en esta fase se debe hacer tangible el conocimiento acumulado al ejecutar cada tarea, por lo general, en la forma de información utilizada (o producida) y lecciones aprendidas.

Asimismo, es preciso mencionar que el conocimiento, dependiendo de su naturaleza, puede expresarse como información ordenada y concisa, tal como: informes, manuales, videotutoriales, etc.; así como también como información muy imprecisa, tal como: know-how, ideas, preguntas, comentarios, etc. Por lo tanto, la base de conocimiento organizacional debe contar con distintas funcionalidades que permitan gestionar la información de manera efectiva, no sólo al almacenar la información (repositorios de documentos, foros, blogs, etc.), sino también al buscarla y procesarla (harvesting, etiquetas, RSS feeds, etc.).

Fase 8 - Combinación :Esta fase se refiere al proceso conocido con el mismo nombre en el modelo de conversión del conocimiento de Nonaka & Takeuchi. El proceso de "Combinación" se refiere al uso de procesos sociales para combinar diferentes conjuntos de conocimiento explícito. Asimismo, Nonaka & Takeuchi indican que "al reconfigurar la información existente, mediante el ordenamiento, adición, recategorización y recontextualización de conocimiento explícito, podemos generar nuevo conocimiento." A este respecto, es preciso mencionar que existen muchas técnicas y herramientas, sobre todo tecnologías software, que pueden ayudar a transformar el conocimiento explícito (o su representación estática: información ), tales como: Data mining, Text mining, Sistematización, Mapas mentales, Taxonomías, Affinity diagrams, Personas (User experience), Focus Groups, etc. En ese sentido, no es posible reducir la combinación del conocimiento a un proceso estándar.

Por otra parte, es preciso advertir que combinar el conocimiento podría tomar más de un día de trabajo, e incluso puede ser necesario delegar este proceso a un equipo especializado. Entonces, la fase Combinación es en realidad una pseudofase diaria. Por lo tanto, el objetivo real de esta pseudofase es incentivar en los miembros del equipo un estado mental que les permita detectar oportunidades para crear nuevo conocimiento explícito. Dado que la combinación se trata de un proceso social, para lograr este estado mental es necesario incentivar la colaboración en el equipo (lo cual se ha hecho en otras fases de la metodología), y hacer disponible cada vez mayor cantidad de conocimiento (lo cual se ha hecho en la fase Contribución).

Finalmente, es preciso mencionar que las oportunidades de combinación del conocimiento podrán ser identificadas en cada Retrospectiva, siendo éstas tratadas como nuevos "problemas" (los cuales constituyen nuevas oportunidades de innovación y mejora). Con esto se cierra la estructura cíclica de K-make, creando un círculo de innovación y mejora continua.