METODOLOGIA HENKO
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Henko ®
Metodología creada por la Panificadora más Grande del mundo como respuesta a la necesidad de unificar las diversas corrientes ideológicas en materia de innovación, e investigación sistematizada para proyectos transformacionales con validación científica –técnica y aplicación industrial que agrega valor. HENKO® está inspirada en tres metodologías ya existentes: Desing Thinking (para procesos de ideación, generación de ideas, conceptos fuera de la caja, acercamiento con el usuario y fortalecimiento de empatía con la problemática a solucionar), Lean Startup y Scrum (distribución de tareas y roles, comunicación permanente entre los integrantes del equipo, definición de objetivos alcanzables en periodos cortos de tiempo y sobre todo agilidad en experimentación y prototipado), y por último, el Método Científico (validación en el caso de que los proyectos vayan encaminados a productos alimenticios). Algunas características preliminares para aplicar HENKO® pueden involucrar: contar con un equipo de perfiles multidisciplinarios, dado que cada uno de los miembros tiene una formación específica, se reúnen y conversan diferentes enfoques, convirtiendo las aportaciones para cada proyecto en reflexiones integrales y holísticas; estructuras preferentemente planas, en donde los colaboradores fungen como líderes individuales con alta capacidad de autogestión y por último, determinar una duración de proyectos ambiciosa que no pase de los 12 meses.
¿Cómo surge un proyecto? Hasta el momento, hemos identificado tres fuentes importantes que se convierten en proyectos, la primera, tiene que ver con la detección de las necesidades internas en la organización, aquellas que siguen latentes con el paso del tiempo y que no ha podido ser solucionadas. La segunda, refiere a toda la producción de tecnologías, conceptos, sistemas o ideas que orbitan en el ecosistema de innovación de diferentes países, las cuales son conectadas e implementadas en la organización. Por último, mediante un ejercicio de investigación crítico, reflexivo y profundo de nuestros procesos : abastecimiento, manufactura, distribución/logística, marketing/producto, retail, sustentabilidad) que ayuden a la visibilidad de nuevas áreas de oportunidad.
Estructura del equipo
Dentro del equipo de investigación saltan a la vista tres roles principales que acompañan la germinación, la administración y el cierre de proyectos.
• Ideador: persona encargada de buscar los proyectos para el futuro, se conecta y recibe información de los ecosistemas de innovación en diferentes países, filtra los avances tecnológicos con las herramientas de la metodología y germina ideas que pueden ser cristalizadas en proyectos para el siguiente año.
• Orquestador: conocido popularmente como líder de proyecto, es el responsable de tomar el liderazgo del reto, el encargado de las siguientes tareas. o Gestión administrativa: carpeta de gastos, altas y pagos a proveedores o universidades o Gestión técnica: seguimiento cronogramas de trabajo y entregables; comunicación con Quarter Back (QB), control de avances y rendición de cuentas, vocero en juntas semanales y entrevistas. • Quarter back: es el segundo al mando, el apoyo más importante para el orquestador durante la evolución del proyecto. Sus tareas implican: o Gestión técnica: seguimiento de cronogramas, relevos para pruebas, experimentación o juntas. Proceso
La metodología se divide en tres fases: investigación, experimentación y desarrollo, cada una de ellas caracterizada por pasos, enfoques y detalles.
Investigación Todo comienza con una “eureka”, ésta, es un descubrimiento proveniente de fuentes de información externas como: suscripciones a publicaciones científicas, búsquedas en la nube y scouting en Universidades y Centros de Investigación, ferias tecnológicas, tesis de investigación, e investigadores aislados, así como de fuentes internas , sinergias con otros departamentos de la compañía, Consejos Tecnológicos internos, o incluso de una fuente mixta en donde se conjuntan elementos internos y externos a través de “días creativos del equipo de investigación”, que tienen como propósito generar conceptos e ideas mediante conversaciones y dinámicas crítico-reflexivas del entorno de la organización. Posterior a ello, la eureka es sometida a un filtro digital que nos arroja si el descubrimiento tiene alineación con una o varias necesidades de la compañía; así como cualidades cuantitativas y cualitativas en cuanto a la aplicación pudiera tener. Es importante subrayar que la aplicación, se debe de identificar como objetivo general, es decir, si el proyecto va dirigido a una necesidad interna de la compañía o está destinado para un consumidor final, o a cualesquier otra compañía, así como verificar en qué categoría, el descubrimiento va a innovar (producto, proceso, canal, marca, con el consumidor, red, entre otros) (REF. Larry Keeley (2001) “Ten Types of Innovation). Por último, es necesario identificar, en cuál departamento dela compañía, por su esencia y enfoque desarrollará el proceso creativo de “la eureka” identificada.
Se tienen 3 filtros más, antes de que la eureka cristalice en un proyecto: el primero, es un “War Room”, herramienta utilizada dentro de manufactura esbelta que plantea que el investigador de la eureka debe presentar ante un grupo de personas todo lo referente al descubrimiento. Tiene que compartir datos técnicos del hallazgo, información de mercado y/o consumidor y por último referencias válidas internas que puedan dar visibilidad de su aplicación; los demás integrantes tendrán como objetivo criticar, cuestionar y dialogar la validez del descubrimiento desde una óptica objetiva, respetuosa y multidisciplinaria. Si la eureka aprueba por mayoría de votos el “war room”, pasa a la etapa del Comité de Expertos, la eureka es compartida a dos Comités, el primero integrado por especialistas e investigadores en diversas ramas industriales que aportarán su opinión y validez tecnológica; el segundo, integrado por personajes clave del interior de la compañía que nos compartirán ubicaciones estratégicas para el desarrollo y validez operativa interna. A esta altura de investigación, ya que la eureka ha sido exitosa en todos estos filtros, el tercer filtro consiste en cuantificar preguntas de negocio que darán como resultado proyecciones de beneficios económicos. En este punto, existen dos escenarios de aplicación para la eureka, si los resultados implican beneficios incrementales, la información de la tecnología será transferida a departamentos de la organización dedicados a la mejora continua o a aquellos que compartan una visión estratégica u operativa; inclusive, si la tecnología tiene un tinte informativo, se convierte toda es información en un boletín digital que es compartido al interior de la organización. Por otro lado, si los beneficios representan impactos exponenciales, la tecnología tiene una esencia disruptiva y soluciona una necesidad clara para la organización, procederemos a iniciar la segunda fase de HENKO®: Experimentación.
Experimentación En esta etapa de experimentación, el marco teórico utilizado para brindar agilidad y administración adecuada al proyecto, promoviendo procesos iterativos de resultados y comunicación permanente en los equipos son: Lean Startup (emprendimiento esbelto) y SCRUM (metodologías ágiles). Una vez que el proyecto tiene un equipo definido, una figura de orquestador (conocido generalmente como líder de proyecto) - éste personaje tiene la capacidad de sumar los talentos de su equipo, posee nociones técnico-científicas del ámbito tecnológico y puede acomodar a los integrantes dependiendo de las demandas del proyecto-. Por último, el orquestador, en conjunto con el equipo y una expertiz creativa, elaboran un “brief” en donde se plasman los objetivos del proyecto, presupuesto asignado, beneficios cualitativos y cuantitativos y cronograma establecido; con esto, se procede realizar pruebas de funcionamiento para asegurarse que el proyecto es útil y práctico para nuestro contexto. Algunos puntos a destacar en esta fase son: • Definir una lista de hipótesis, y planificar que el proyecto cubra la necesidad planteada de manera eficiente y eficaz. • De esa lista elegir de 2 a 4 variables a la vez, para centralizar el esfuerzo y no perder enfoque. • Tener juntas de equipo diarias que ayuden a la comunicación de las actividades realizadas, respondiendo a tres preguntas básicas: ¿Qué hice hoy? ¿Qué haré mañana? ¿Necesito ayuda en algo? • No olvidar la parte legal, en cuanto a contratos de confidencialidad, convenios de colaboración o contratos de proyectos tecnológicos y trasferencia de tecnología dependiendo la fuente de la “eureka”. Nuestro gran mantra para esta fase, está inspirado en un lema que promulga Guy Kawasaki (Ref) evangelista de Macintosh, “Don´t worry… be crappy” únicamente le agregamos dos variables que tomamos en cuenta en este ciclo de prueba y error; el que sea barato y rápido. A su vez, se debe de presentar el proyecto a diferentes departamentos u organizaciones para recibir retroalimentación, realizar ajustes, nutrir los avances, y recopilar la expertiz interna de la organización. ¿Cómo sabemos que acabamos la fase de experimentación? Los orquestadores integran una carpeta del proyecto que contiene: pruebas, análisis, conclusiones y el desglose general del mismo, a su vez, se construye el caso de negocio con resultados de pruebas pilotos para ser entregado a las organizaciones o direcciones funcionales que serán las encargadas de implementarlo. El indicador que rige en la fase de experimentación es la funcionalidad, es decir, la tecnología debe de funcionar y debe de tener clara una aplicación dentro de la compañía.
Desarrollo Por último, en la fase de desarrollo, la atención se centra en el escalamiento y la capacidad de réplica del proyecto tecnológico. Los prototipos funcionales son probados en entornos reales de operación o de mercado y se construye un caso de negocio con datos finales de ahorros y beneficios. Se realiza una transferencia de tecnología entregando un proyecto “llave en mano” tanto de las etapas previas (investigación y experimentación) a las organizaciones y/o direcciones involucradas, de tal manera que éstas, tienen todo el paquete del desarrollo que puede implicar la creación de una nueva línea de negocio, la implementación del desarrollo con altos impactos cuantitativos y cualitativos u otra serie de beneficios. Esta fase marca el fin del proceso; sin embargo, una vez que los equipos, orquestadores, investigadores y desarrolladores llegan a este punto, el ciclo comenzará de nuevo con el descubrimiento de una eureka diferente propuesta por los ideadores. El valor agregado de la presente metodología en comparación a otras existentes, es el desarrollo continuo de la proactividad, talento, toma de decisiones estratégicas rápidas y la plataforma humana que disminuye y evita el burocratismo de las grandes organizaciones, así mismo, la autogestión y una estructura organizacional plana promueve la no existencia de “jefes”; creando un mayor compromiso en el equipo, dado que se enfoca en el crecimiento humano para crear innovación de México para el mundo. Asimismo, es una metodología ágil, que ayuda a la generación de conceptos de manera rápida, el aterrizaje de ideas diferentes, la aplicación de una nueva estrategia de mercado, y la implementación de un producto de consumo humano; lo más destacable es la flexibilidad y efectividad de tener resultados rápidos. Aprovechamiento de espacios Como parte de HENKO®, su filosofía no sólo se enfoca en el fondo, sino también en la forma del mismo, considerando que el espacio arquitectónico y el entorno en donde trabaja el ser humano, impacta en los niveles de productividad y ayuda al clima organizacional, por lo que los espacios físicos, se diseñan con elementos estéticos-funcionales, orgánicos y naturales, que ayudan en la generación de eurekas, transmisión de relevantes, administración de tareas y pendientes, visibilidad en temas de vinculación así como colaboración, rendición de avances de proyectos, sistema de reconocimientos y sistema de motivación de hábitos saludables. En conjunto, todas estas herramientas estéticas, funcionales y metodológicas conllevan al desarrollo rápido de proyectos de alta complejidad, que implican cambios transformacionales. Esto es:HENKO®
Keep it simple!